三十而立之年我?guī)е熬_管理”思想創(chuàng)辦企業(yè)，漢末劉備年近三十開始打天下。細數(shù)一下，加之創(chuàng)業(yè)前做管理者的年月，我做企業(yè)的一把手已經有十七年了，但是我這個一把手，有十年統(tǒng)領的員工不到百人，有六、七年始終在生死線上掙扎，即使到今天，我所創(chuàng)立的企業(yè)也只是一個在深交所三板掛牌的公眾公司，帶領近三百名員工只在協(xié)同管理軟件領域得以領先。

    商場如戰(zhàn)場，讓我感到行業(yè)競爭的激烈和企業(yè)迅速發(fā)展迫切且必須。2008年1月27號，我在公司的第三個八年規(guī)劃大會上作了一個三十二字標題的主題演講——《以更快的速度前進，用八年時間，將金和打造成世界上**偉大的公司之一》，如同2000年1月30號，我面對當時僅有的40名員工宣布“用八年時間，將金和發(fā)展成為國內公眾公司”時一樣，在大家看來都有點夜郎自大，滑稽可笑。但我們金和人自己是認真的，是覺得有道理的。只是在確定這一目標后，我一直在思考要實現(xiàn)這一目標的第一要務是什么。我列出了很多因素，想從中找出**關鍵的一條，沒有想到，要實現(xiàn)我們的八年目標，我找出來的**關鍵一條要素是：我除了要保留與員工的溝通能力外，要變得什么都不會！三國歷史人物劉備得以成就三分天下的霸業(yè)，除了知人善任之外不也是什么都不會嗎？

    要說什么都不會還真不容易，這還不能用毛澤東主席不會用槍，但創(chuàng)立了新中國相比，一則主席是偉人，二則主席本來就不會打槍。但是我們不同，一則我們本身不是偉人，二則我們本來就會用槍！從會到不會，這是一個艱難的過程。

    在當今中國，有一定規(guī)模的民營企業(yè)，幾乎都有和我一樣的創(chuàng)業(yè)經歷。我從一個人，七、八條槍開始到什么都得學，什么都得會，這在戰(zhàn)爭中學習戰(zhàn)爭還真管用，沒多少時間，公司所有的崗位我都能頂上去，可以說是樣樣精通，這也成為當時像我這樣的人得以炫耀的資本，后來我將這類企業(yè)總結為能人型公司。

     能人型的公司特征是：員工**崇拜的人是老板，各崗位的員工幾乎都是老板一手培養(yǎng)起來的。但是這樣的公司一山難容二虎，其他高級人才很難再有立足之地。面對人才，老板往往立即進入專業(yè)，討論到用槍的具體槍法上去，人才往往膽戰(zhàn)心驚，無法施展。這樣就造成了公司的發(fā)展瓶頸——老板再能，但精力有限，一旦面對更大的公司，面對眾多的人才，無論企業(yè)引進多少人才，老板的能力大小就成了公司發(fā)展大小的瓶頸。

    造成這樣問題的根源在于，專業(yè)人員如果面對的僅僅是老板的專業(yè)能力，他大可突破老板的范圍，而一個老板不僅僅是有專業(yè)能力，老板與單個專業(yè)人才相比在更多方面確實還技高一籌。在這樣的情況下，老板真能裝作不懂嗎？不過仔細梳理下來，我發(fā)現(xiàn)這世界上真正成就大事業(yè)的，可能都經歷過這一關，都學好了這一課。我們要有這樣的肚量，將原先懂的東西放下，變得不懂，在任何場合聽到與自己所不一樣的想法而不發(fā)作、不參與，還要承受得住他人譏笑你什么都不會，什么都不懂。這確實難，比學會某項技術難多了，但我必須突破這一關。

    歷史上學“不會”學得**好的，我首推劉備。很多人都說劉備沒有本事，但都奇怪，沒有本事的劉備是如何統(tǒng)領那么多英雄的——關、張二將，諸葛孔明，趙子龍，老黃忠以及眾多的文武人才。沒有辦法，歸根結底只能說劉備什么都不會，只有一點用人的本事，不過這可能也是有所偏頗的。大家都認為曹操有本事，可是，如此有本事的曹操在劉備未立蜀國，四處落難之時卻說：“今天下英雄，惟使君與操耳！”，這足以說明，劉備與曹操同樣是一代雄才。

    我認為，劉備從一街井織席之人到成就三分天下霸業(yè)之主，歸功于他什么都不會，也正是因為劉備在關羽敗走麥城之后因兄弟仁義之情過于莽撞，不聽諸葛亮苦心進言，一改建蜀后高坐成都城的君王風范，從一個“不會之人”到親征沙場的能人，導致**終只成鼎足之勢，未能一統(tǒng)三分，于白帝城空留遺憾。

    由此看來，學會“不會”是一門大學問。